Не очень качественный перевод статьи Enterprise Risk Management: What's Beyond the Talk? (by Jerry Miccolis, Tillinghast-Towers Perrin, May 2000)
Если ссылка выше не доступна, то оригинал также можно прочитать в файле EnterpriseRiskManagement.doc (формат - MS Word, 29.5 кб)

Почти все компании сегодня живут под известным Китайским проклятием: вы можете жить в интересных временах. Они сталкиваются с увеличивающимися требованиями на работу от акционеров и других собственников. Их рынки глобализируются, в то время как их отрасли промышленности объединяются.

Новые конкуренты, часто на гребне новой технологии, могут появляться из неожиданных частей мира или отраслей промышленности. Правительства, регуляторы и суды могут переписывать правила игры почти в любое время.

Весь бизнес - опасный бизнес. И не удивительно, что старшие менеджеры уделяют большее внимание управлению риском как стратегической функции. Но наш опыт с клиентами показывает, что они не всегда уверенны в том, что они должны делать, чтобы управлять рисками стратегически или как это делать. Эта неуверенность была отражена в результатах нашего недавнего обзора исполнителей в секторе страхования, Управление Рисками на Предприятии в Системе страхования, Сообщении Эталонного тестирования, и будет соответственно сообщена и сейчас.

Например, исполнители страховых компаний, как и в других секторах, говорят, что они хотят управлять всеми рисками объединенным способом. Однако, как обнаружил наш обзор, большинство деятельности по управлению рисками в этой промышленности направлено на финансовые стратегии, которые имеют дело с финансовыми рисками.

Желание страховщиков, и недостаток, ясная концептуальная структура, которая включила бы и финансовые и эксплуатационные стратегии и имела бы дело и с финансовыми и эксплуатационными рисками. Исполнители страховых компаний также не удовлетворены инструментами, доступными в настоящее время, чтобы внедрить такую концептуальную структуру в практику. Они - не одни; мы наблюдаем подобное недовольство среди старших исполнителей во многих отраслях промышленности.

Этот ряд статей об управлении рисками на предприятии направлен на обе потребности: ясная, мощная концептуальная структура, чтобы управлять риском на стратегическом уровне, и лучшее понимание инструментов, которые менеджеры могут использовать, чтобы внедрить ту структуру в работу. Эта статья начинает ряд, описывая здоровую структуру для стратегического управления риском или, другими словами, управление рисками на предприятии (ERM), и ценность этой структуры для менеджеров.

Будущие статьи опишут процесс выполнения ERM (включая инструменты, теперь доступные для этого процесса), управление эксплуатационными рисками для финансовых учреждений, и объединенные подходы к финансовым рискам.

Что и Почему в ERM

Начнем с ясного определения и утверждения цели ERM. ERM - это строгий подход к оценке и адресованию рисков из всех источников, которые или угрожают достижению стратегических целей организации или представляют возможность достигнуть конкурентного преимущества. Цель ERM состоит в том, чтобы увеличить ценность предприятия. Для большинства организаций, ERM достигает этой цели, выполняя следующие функции:

• Улучшение эффективности капитала, обеспечивая объективное основание для распределения ресурсов, сокращение расходов на несущественные риски, и эксплуатацию естественных преград
• Поддержка информированного принятия решения, раскрывая области высокого потенциального неблагоприятного воздействия на факторы стоимости акций и опознавая и эксплуатируя области "преимущество на основе риска"
• Строительство доверия инвестора, устанавливая процесс, стабилизирующий результаты, защищая их от отклонений и демонстрируя действенное управление риском.

Причины, почему организации применяют ERM, являются и внешними и внутренними. Внешняя мотивация возникает от общего изучения корпоративного управления (таких как сообщения от Cadbury, Hampel и Turnbull Комитетов в Великобритании, сообщение Dey в Канаде и сообщение Peters в Нидерландах), принудительных законопроектов (типа KonTraG в Германии), и давления о стороны институциональных инвесторов - все из которых настаивают, что управление риском должно вестись на уровне правления и быть всеобъемлющим.

Мы наблюдаем, однако, что большинство организаций, предпринимающих ERM, делает это по внутренним причинам – "хороший бизнес". То есть они кажутся мотивированными целями, выделенными выше: улучшение эффективности капитала, создание более информированных риском стратегических решений, и строительство доверия инвестора.
На этом последнем пункте, мы сделали эмпирическое исследование ценности, которую инвесторы назначают организациям, которые показывают последовательные результаты дохода. Результаты исследования показывают, что среди широкого диапазона отраслей промышленности инвесторы назначают существенно более высокую ценность тем компаниям, у которых изменчивость дохода меньше, чем у равных им по положению, даже после того, как образец изучения стратифицирован, чтобы оценить другие факторы ценности, такие как рост и возвращение. Короче говоря, есть очевидная ценность в последовательности - а последовательность - ясный результат эффективного ERM.

Краткий обзор Процесса ERM

Фактический процесс ERM состоит из следующих четырех шагов, которые обычно используют существующую информацию компании и процедуры.

• Оценивание Риска. Оценка риска направлена на риск как угрозу или как возможность. В случае риска-угрозы, оценка включает идентификацию, расположение по приоритетам, и классификацию факторов риска для последующего "защитного" ответа. Для риска-возможности, этот шаг включает сохранение возможностей риска для более поздней "наступательной" обработки.
• Формирование Риска. Этот "защитный шаг" включает количественную оценку/моделирование риска, уменьшение, и финансирование.
• Эксплуатирование Риска. Этот "наступательный шаг" включает анализ, развитие, и выполнение планов эксплуатирования некоторых рисков для конкурентного преимущества.
• Смотреть вперед. Природа риска, окружающая среда, в которой это работает, и сама организация, изменяется со временем. Эта ситуация требует непрерывного контроля и исправления курса.

Каждый из шагов нижнего уровня в пределах этих четырех шагов мог бы быть предметом отдельной статьи, если не целого учебника. Но в целях этой вводной статьи, мы остановимся здесь.

Ценность Соответствующей Структуры

Должным образом понятый, разработанный и выполненный ERM может быть эффективной структурой принятия решения, которую исполнители говорят, что они ищут. Это подразумевает следующее:

• Позволяет определить необходимый уровень капитала для предприятия, и обеспечивает средства, для эффективного развертывания и улучшения возвращения капитала
• Разрешает надлежащее распределение капитала в бизнес-сегментах, таким образом улучшая прослеживание работы этих сегментов
• Помогает исполнителям оценить альтернативную структуру капитала которая поднимает доход
• Обеспечивает метод гарантирования, что владельцы предприятия получают надлежащую компенсацию за риски, которые они принимают
• Помогает стабилизировать доход, опознавая и адресуя риски, которые создают большую часть изменчивости дохода
• Ведет к развитию оптимальной финансовой стратегии рисков
• Обеспечивает лучшую информацию, которая дает рычаги в переговорах с собственниками предприятий, акционерами, аналитиками, регуляторами, рынками капитала, приобретателями партнерами по слиянию компаний

Это - краткий обзор и выгода ERM. В нашей следующей статье, мы выделим наш взгляд на его применение к отрасли финансовых услуг.