Перевод статьи "When managing logistics within an organisation", опубликованной в Logistics Management. Текста оригинала на сайте не сохранилось, его можно взять в файле ManagingLogistics.doc (Формат MS Word - 26.5 кб)

Когда управляем логистикой в пределах организации, ключевым является осуществление стратегии, которая использует доступные ресурсы наилучшим образом, чтобы устранить ненужные расходы, в тоже время, продолжая удовлетворять потребности клиентов в пределах цепи поставки.

В зависимости от бизнеса, логистика может быть сложной, требующей осторожного управления и последовательного внимания и обзора. Есть компании-специалисты в аспектах логистики, и они, возможно, лучше приспособлены брать ответственность за некоторые логистики, чем непосредственно поставщик. Это может быть из-за размера или зрелости поставщика, или его знаний и достижений в управлении логистикой. Даже большая зрелая организация, с хорошим достижениями в логистике может просто предпочитать передавать такое управление опытному третьему лицу, таким образом освобождая ресурсы для их концентрации на более основных процессах.

В основном, лучшая практика - это держать руководство полной цепи поставки внутри, если возможно, и не передавать его третьему лицу. Потому что полная цепь поставки – это существенно важная часть любого бизнеса, именно поэтому часто директора предприятий управляют ей лично. Это не значит, что экспертиза не может производиться третьим лицом; например, в форме консультирования, обучения или эталонного тестирования. Действительно, непрерывное усовершенствование настоятельно пропагандируется. И при этом это не значит, что управление каждой отдельной частью цепи поставки должно быть сохранено внутри. Полная цепь поставки включает элементы логистики, и предпочтительно рассмотреть возможность передать эти индивидуальные элементы поставщику услуг, который может принести больше ценности.

Транспортировка

Один специфический элемент логистики - транспортировка. Чем владеть и управлять множеством транспортных средств, лучше стоит рассмотреть возможность передать транспортировку третьему лицу, которое имеет опыт планирования маршрута и может использовать эффект масштаба для уменьшения затрат, минимизированные риски страхования и так далее. Точно так же это стоит рассмотреть возможность передачи управления инвентаризацией, складированием и связанных с ними действий. Компании обычно передают это своим центрам распределения: фактически, многие из пивоваренных заводов в Великобритании и Европе все свое распределение передали третьим лицам. Испытание рынка для поставщиков услуг. Как и с приобретением любого специализированного поставщика услуг, все более и более это рассматривается лучшей практикой, чтобы определить только результаты, которые должны быть достигнуты, а не точный путь, которым все элементы должны быть обработаны. Это называется спецификацией на основе результата, и должно включать выравнивание со всей деловой стратегией. Это должно также включить оценку текущих деловых процессов, которые подкрепляют или поступают в процесс логистики, чтобы гарантировать, что они - лучше и больше всего соответствуют поддержанию всей стратегию цепи поставки. В любом договоре на обслуживание должно быть описание услуг, показывающее обязательства поставщика услуг, наряду с соглашением об уровне обслуживания, показывающим ожидаемый уровень выполнения работы. Структура для них может быть определена заранее, но содержание будет обычно определяться посредством переговоров с привилегированным претендентом.

Риск и ответственность

Определив цели и произведя спецификацию требований, необходимо обратиться к вопросам риска и ответственности. Есть риски свойственные большинству деловых действий, особенно, это должно быть аргументировано, в области логистики. Они должны быть идентифицированы и помещены в матрицу риска, которую нужно использовать, чтобы решить, какая из сторон (клиент или поставщик услуг) является ответственной за каждый определенный риск.

Передача рисков поставщику услуг будет обычно вести за собой затраты, так что это критично для эффективности стоимости, чтобы риски были распределены разумно. В идеале, риски должны быть распределены тем сторонам, которые лучше всего способны управлять этими специфическими рисками. Такие обязанности будут охвачены в постановлениях и условиях, которые являются существенно важными для обсужденного договора этого вида, даже если договоренность основана на товариществе. Другой аспект, который требует рассмотрения при назначении поставщика услуг - матрица стоимости. Она будет обычно связываться с выполнением работы и достижением целей, включая те, которые превышают ожидания. Клиент не хочет быть в положении, в котором он оплачивает поставщика услуг, когда поставщик не сумел выполнить набор требований.

Установив основные требования, клиент должен определить модель для выбора поставщика и модели для принятия решения, которые обычно включают оценки выбора.
Модель должна также быть определена для измерения выгоды от контракта и для управления работой поставщика услуг соответственно. Как только поставщик услуг был назначен, обязательно, чтобы клиент управлял контрактом с поставщиком. Это важно для обеих сторон, убедиться, что они оба делают, и продолжают делать то, что и было оговорено в договоре, также как и убедиться, что они работают вместе для развития и улучшения услуг для взаимной выгоды. Это будет гарантировать, насколько это возможно, что отношения имеют успех, и могут фактически позволять клиенту получить новые навыки от поставщика услуг. Клиент не защищен если, в конце периода контракта, навыки и знания, связанное с оказанными услугами остаются исключительно с поставщиком услуг. Последствием этого может быть то, что, когда поставщик услуг покидает клиента, он оказывается неспособным заниматься этим сам, и вынужден находить другого поставщика услуг, или хуже того, -быть привязанным к текущему поставщику услуг. Также были случаи, в которых новому поставщику услуг давали неадекватную и неправильную информацию, из-за слабого инструктажа клиента уходящим поставщиком услуг. Это вело к новой неспособности поставщика услуг поставить ожидаемый уровень обслуживания, и существенных дополнительных затрат. Это именно то, почему обязательно, чтобы вся цепь поставки должна быть стратегически направлена и управляться с долгосрочной точки зрения.

Melinda Johnson Дипломированный Институт Покупки и Поставки
Телефон 01780 756 777
Сокращенно от статьи, ранее опубликованной в Деловой Сети