Во многих организациях процессы планирования и бюджетирования занимают несколько месяцев. При этом для многих руководителей среднего звена и сотрудников компании это всего лишь задача, которая призвана удовлетворять руководство организации и которая никак не связана с их повседневной деятельностью. Во многих случаях стратегия предприятия не согласована с его оперативными планами, сотрудники компании не понимают что им нужно делать, чтобы реализовать стратегию компании, а руководство не имеет инструмента для контроля выполнения стратегии.

Существуют модели, позволяющие связать стратегию с оперативной деятельностью предприятия, например такие как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecards), но это лишь инструмент, который нужно правильно применять. Важным является:

• Ограничение и приведение к единому стандарту контролируемых показателей. Часто их бывает несколько сотен.
• Доведение информации до руководителей на всех уровнях управления и сотрудников компании. Финансовые менеджеры знают как создается стоимость, тогда как оперативные менеджеры часто не имеют представления как их решения влияют на финансы.
• Сравнение прогнозных значений показателей с их фактической величиной.

Список критических показателей для стратегии предприятия, прогнозов и оперативных планов должен быть один и тот же, тогда появляется возможность сравнить уровень показателей, заложенных в стратегии, с прогнозом реального уровня их значений, и скорректировать планы таким образом, чтобы приблизить деятельность предприятия к стратегии.

Также следует отметить что планирование и прогнозирование деятельности предприятия должно оперировать не только финансовыми показателями. Учет таких показателей как удовлетворенность клиентов или лояльность сотрудников компании является просто необходимым в современной постоянной изменяющейся среде.

Источник: All Together Now, Cathy Lazere, CFO Magazine, February 01, 1998